总之，如果要学习最佳的常规做法，反倒不如摒弃总是以“必须得这么做”为理由，而是要放远目光，思考什么才是更好的策略。以此为“评价标准”是极其重要的，这是“战略思考”的第一步。
■不能太被过去的分析拘泥
所谓思考战略，就是要在心里描绘出将来的胜利。因此，对战略的思考，命中注定将会被“去思考接下来的未来该怎么做才好”这种特有的难题所困扰。不论获取怎样的数据，那都不过是到目前为止以及过去的数据，并不是未来的数据。因此，自然而然地在分析中，一切都是有界限的，各种策略的制定必定伴随着不确定性。
虽说如此，关于现有的商品和服务，“按照理论似乎也对”有这种想法的战略而顺利进行的事例很多，这也是事实。
另一方面，假如要在产生到现在为止还完全没有的东西的情况下，根据分析、定式能够评价战略吗？不得不说是相当困难的。
在此举个例子来说明吧。
1971年，小仓昌男先生担任大和运输集团的总经理。在一次董事会上，他提出了小额货物要直接送达到每个住宅地址的“宅急便”计划。可是，据说在那个时候，出席的董事中除了一人之外，其他人都表示反对。
